Las reuniones contractuales en terreno, o reuniones «in situ», presentan particularidades que las diferencian de las reuniones tradicionales en oficina, las que se deben principalmente a las necesidades específicas de la gestión en el lugar donde se está ejecutando el contrato.

Estas reuniones suelen ser más cortas y directas, centradas en puntos específicos que requieren atención inmediata. Asimismo, suelen contar con la presencia de personal técnico, como ingenieros, supervisores y operarios, quienes pueden proporcionar información de primera mano sobre el progreso y los desafíos. Y, consecuentemente, las decisiones sobre los problemas que se discuten se deben tomar rápidamente para no retrasar el trabajo en curso. Más aún, las reuniones en terreno tienen una dinámica particular en cuanto a la participación de los asistentes.

Las reuniones contractuales son encuentros formales entre las partes involucradas en un contrato. El principal objetivo de estas reuniones es asegurar que todas las partes involucradas comprendan y acuerden los términos del contrato, resolviendo cualquier ambigüedad o inquietud que pueda surgir.

En esta reunión participan representantes de todas las partes firmantes del contrato, que pueden incluir al cliente, proveedor, contratista, subcontratistas, especialistas relacionados con el contexto del contrato y eventualmente stakeholders relevantes. Las reuniones suelen tener una agenda predefinida que aborda temas específicos, como avances en la ejecución del contrato, revisión de plazos, discusión de variaciones o cambios, resolución de controversias, entre otros.

Periodicidad
La periodicidad de estas reuniones puede determinarse en función de varios factores:

• Naturaleza del Contrato: Contratos más complejos o de mayor envergadura pueden requerir reuniones más frecuentes para garantizar que todos los aspectos se estén abordando adecuadamente. Por ejemplo, un proyecto de construcción de gran escala podría requerir reuniones semanales, mientras que un contrato de servicios de consultoría podría tener reuniones mensuales.

• Duración del Contrato: Contratos a corto plazo pueden tener una serie de reuniones programadas desde el inicio hasta la finalización del contrato. En cambio, los contratos a largo plazo podrían establecer reuniones trimestrales o semestrales para revisar avances y resolver problemas.

Lo anterior no quita que por situaciones especiales se requieran de reuniones contractuales eventuales.

• Etapas del Contrato: al inicio del contrato (kick-off), al cumplir algún hito, y al final del contrato, se suelen realizar reuniones.

• Incidentes o Cambios: Si ocurren incidentes, desacuerdos o se requieren cambios en el contrato, se pueden convocar reuniones extraordinarias fuera de la periodicidad regular.

• Requisitos de las Partes: Algunas partes pueden solicitar reuniones más frecuentes por razones específicas, como la necesidad de un seguimiento detallado o inquietudes particulares sobre el contrato.

En términos generales, una buena práctica para el arranque de cualquier contrato, es tener una reunión semanal, esto permitirá monitorear de cerca el inicio y de a poco ir acordando la periodicidad de acuerdo a las necesidades del proyecto y/o servicio.

La reunión POD es un encuentro diario que puede llevarse a cabo al inicio de cada turno o al final de cada turno para dejar planificado el día siguiente; esta reunión de planificación se alinea con el plan semanal y se adapta para cubrir contingencias. Esta planificación colaborativa involucra a todo el equipo en la toma de decisiones.

Características:
• Duración: Se recomienda que sea una reunión breve y precisa, Aproximadamente 30 minutos.
• Responsable: Debe ser realizada por el Contratista, pero muchas veces el líder del proyecto en cuestión asigna a un responsable del mandante para que la lidere.
• Foco: Operativo.
• Objetivo: Programar el trabajo del turno entrante basado en los resultados del turno anterior, interferencias, restricciones, estado de equipos y condiciones de trabajo.
• Aspectos Clave:
✓ Revisión de las áreas de actividad del turno.
✓ Asignación de cuadrillas a esas áreas.
✓ Planificación de equipos a utilizar.
✓ Evaluación de temas de seguridad y estado de servicios en la faena.
• Principales Actividades:
✓ Utilización de gestión visual para estandarizar y transparentar la información a todo el equipo.
✓ Identificación y compromiso para remover restricciones no previstas anteriormente.
✓ Monitoreo de cumplimiento de compromisos para asegurar confiabilidad y equilibrio en la carga de tareas.
✓ Evaluación de lo planificado en reuniones anteriores, identificando causas de desviaciones y aplicando medidas correctivas.
• Beneficios:
✓ Organización y priorización de trabajos críticos.
✓ Incremento en el cumplimiento del programa.
✓ Aseguramiento de continuidad laboral y detección de cuellos de botella.
✓ Reducción de variabilidad y duración de reuniones.
✓ Fomento del liderazgo visible y promoción de la mejora continua.

De acuerdo con en Lean Construction Institute, en los proyectos tradicionales de diseño y construcción, en promedio, sólo el 54% del trabajo planificado para una semana determinada se completa dentro del cronograma asignado. Por ello, la gran mayoría de los proyectos se entregan tarde y por encima del presupuesto.

«Last Planner System» (LPS: Sistema del Último Planificador) es una metodología desarrollada para mejorar la planificación y ejecución de proyectos de construcción y otros proyectos complejos. Fue creado por los profesores Glenn Ballard y Gregory Howell en la década de 1990 y se ha convertido en una herramienta de gran uso en la gestión de proyectos de construcción.

El LPS se centra en la colaboración y la participación activa de los miembros del equipo de proyecto en la planificación y ejecución de tareas. El objetivo principal es reducir la variabilidad en la ejecución del proyecto y garantizar que las promesas de planificación se cumplan de manera más efectiva. El LPS permite encontrar y abordar posibles obstáculos antes de que ralenticen el flujo.

El «Último Planificador» (normalmente el capataz ) es esencialmente la última persona capaz de garantizar un flujo de trabajo posterior fiable. A medida que el flujo de trabajo se volvió más predecible, los sitios se organizaron mejor, las reuniones fueron más cortas, las disputas disminuyeron y los cuellos de botella e interrupciones en el flujo de trabajo se hicieron más evidentes.

Conceptos claves
• Planificación colaborativa: Los miembros del equipo trabajan juntos para crear un plan de ejecución detallado. Esto implica la participación de los «últimos planificadores», es decir, las personas que están más cerca de la ejecución de las tareas en el terreno.
• Planificación a corto plazo: En lugar de depender de un plan maestro a largo plazo, el LPS se centra en la planificación a corto plazo. Se crean planes detallados para un período de tiempo más corto, a menudo semanal o incluso diario.
• Compromiso de los equipos: Los equipos se comprometen a cumplir los planes que ayudaron a crear. Esto fomenta la responsabilidad y la transparencia en la ejecución de tareas.
• Identificación y resolución de problemas: Se anima a los equipos a identificar obstáculos y problemas que puedan surgir durante la ejecución y a encontrar soluciones de manera colaborativa.
• Retroalimentación y mejora continua: Después de cada ciclo de ejecución, se revisan los resultados y se buscan oportunidades de mejora para el próximo ciclo.

LPS es la metodología para gestionar obras de construcción que da mejores resultados. Aporta agilidad a la hora de resolver imprevistos, el compromiso de las personas en la obra aumenta cada semana, ver resultados positivos aumenta la motivación y la productividad, se disminuyen las urgencias (y con ello aumenta la seguridad) y se aumenta el control sobre los trabajos a corto, medio y largo plazo.

A diferencia de la recuperación, que se enfoca en abordar retrasos o desviaciones, la aceleración busca que el proyecto pueda cumplir con plazos más ajustados, por ejemplo para aprovechar oportunidades comerciales, competencia en el mercado o cambios en las prioridades del cliente.

La aceleración puede ser solicitada por el mandante, y el contratista verificará la viabilidad de realizarla; pero también puede ser el propio contratista que decide acelerar el proyecto.

La aceleración se refiere a la implementación de medidas y estrategias específicas con el objetivo de reducir la duración de un proyecto o acortar los plazos previamente establecidos. Para ello primero hay que evaluar diferentes opciones: incluir asignar recursos adicionales, aumentar la eficiencia en la ejecución de tareas, reducir el alcance o realizar cambios en la secuencia de actividades. Luego hay que crear un plan detallado que describa las acciones específicas que se deben tomar para acelerar el proyecto, y definir plazos y recursos necesarios para cada acción.

En este contexto, los métodos de Fast Track y Crashing descritos en la publicación anterior son igualmente aplicables a una aceleración. Es fundamental informar a todas las partes interesadas sobre la necesidad de acelerar el proyecto y sobre las medidas planificadas, y así asegurarse de que todos estén alineados con los nuevos plazos y objetivos.

Con ello, se llevan a cabo las acciones definidas en el plan de aceleración. Esto puede implicar trabajar horas extras, asignar personal adicional, automatizar procesos o cualquier otra medida que ayude a reducir la duración del proyecto.

Por último, se supervisa de cerca el progreso del proyecto a medida que se implementan las acciones de aceleración. Se revisa que se estén cumpliendo los nuevos plazos y de que no se estén generando problemas adicionales.

Cuando un proyecto se retrasa o enfrenta desviaciones significativas con respecto a su plan original, la opción de aplicar una estrategia de recuperación puede ser una parte crucial para asegurar el éxito del proyecto. Y cuando el retraso es responsabilidad del contratista (lo que se da en la mayoría de los casos), es esencial mantener la fecha de término inicial del proyecto (a su propio costo).

En consecuencia, la estrategia de recuperación implica la reconfiguración de la planificación (a través de la implementación de medidas y acciones específicas) sin extender el plazo de finalización original del proyecto, asegurando así que se cumplan los compromisos iniciales a pesar de las desviaciones en el cronograma.

Para determinar que acciones son las requeridas, se debe comprender por qué el proyecto se ha retrasado o ha enfrentado desviaciones. Esto implica examinar el cronograma, el presupuesto, los recursos, los riesgos y cualquier otro factor relevante. Las desviaciones pueden deberse a factores como cambios en el alcance, problemas de recursos, riesgos no gestionados adecuadamente, cambios en los requisitos del cliente, entre otros.

El plan de recuperación debe ser detallado e incluir las acciones específicas que se deben tomar para abordar cada causa identificada. Esto puede incluir ajustes en el cronograma, asignación de recursos adicionales, cambios en el alcance o estrategias para gestionar riesgos.

Project Management ofrece dos soluciones para reducir la duración de un cronograma. Se les conoce como Técnicas de Compresión del Programa de Trabajo: Fast Tracking y Crashing.

Fast Tracking
Se debe revisar la Ruta Crítica, identificando aquellas actividades que, aún estando en secuencia, son susceptibles de poder ser ejecutadas en paralelo para así adelantar la finalización del proyecto. Es importante verificar que después de la aplicación de esta técnica dichas actividades entren dentro de nuevos Caminos Críticos al verse reducida su Holgura.

Crashing
La técnica de Crashing se basa en añadir nuevos recursos a las actividades. Esto implica que los rendimientos mejoren y las duraciones se reduzcan. Conlleva un aumento en los costes o costos del proyecto, por lo que se deberá analizar la relación entre nuevos recursos -aumento de coste- reducción del cronograma para encontrar el punto más favorable para el proyecto.

Una vez definido el plan de recuperación, se deben llevar a cabo las acciones correctivas, supervisando la ejecución de estas acciones y realizando ajustes según sea necesario. Por último, a medida que se implementan las acciones de recuperación, se continúa monitoreando el progreso del proyecto, el cual debe ser riguroso para asegurar que las medidas están teniendo el impacto deseado y que el proyecto se esté acercando a sus objetivos.